این تحقیق به بررسی نقش یک مرکز هنری در جورج تاون، مالزی، یک سایت میراث جهانی یونسکو می‌پردازد. این شرکت که عمدتاً به عنوان یک شرکت اجتماعی عمل می کند، باعث ایجاد پیوند بین بخش فرهنگی محلی، بازیگران بین المللی هنر، جوامع محلی و گردشگران شده است. اما این رویکرد نوآورانه با برخی چالش‌ها مواجه است. این تحقیق از یک پرسشنامه ساختاریافته و مصاحبه های عمیق با افراد کلیدی برای درک استراتژی های مدیریتی اتخاذ شده و شیوه های نوآوری استفاده کرد. مرکز هنری یک انبار اتوبوس متروکه را به فضایی هنری تبدیل کرده است که هم به هنرمندان و هم به جوامع محلی خدمت می کند. این تلاش مکان‌سازی به دلیل نوآوری‌ها و مشارکت جامعه، تحسین‌های بین‌المللی را به دست آورده است. اما این یک فضای “در عین حال” است که طبیعتاً به دلیل تهدیدات توسعه زمین متزلزل است زیرا در لبه مرکز شهر قدیمی، درست خارج از منطقه تحت نظارت میراث جهانی قرار دارد. همچنین با چالش هایی در زمینه پایداری مالی مواجه است. نوآوری بیشتر در مدل کسب و کار آن به ویژه در نوآوری مدل درآمد و ایجاد مشارکت با بخش دولتی و صنعت گردشگری تضمین می شود. این سازمان نقطه کانونی یک جامعه هنری بین المللی و محلی گسترده در یک اکوسیستم کوچک کارآفرینی است. با یافتن راه‌های نوآورانه، انجام برخی ریسک‌ها برای به دست آوردن منابع، حفظ و پرورش استعدادها و دستیابی به جامعه زنده می‌ماند. این تحقیق کمک می‌کند تا درک بیشتری از نقش‌ها و چالش‌های بالقوه‌ای که شرکت‌های اجتماعی نوآور در بخش فرهنگی و خلاق در سرتاسر جهان با آنها مواجه هستند، ارائه شود.
هنرها، تولید، بازاریابی و مصرف آنها از نظر اهمیت و تنوع در سال‌های اخیر به شدت تغییر کرده‌اند، از نظر مدیریت، بودجه، سبک، محتوا و تأثیرات. از نظر فیزیکی، مشاوره AEA ( https://aeaconsulting.com/ ) خاطرنشان می کند که تنها در سال 2017، 107 مرکز هنری جدید بزرگ در سطح جهانی افتتاح شد (به Rocco، 2019 ، ص 128 مراجعه کنید). تعداد مراکز و مراکز هنری محلی جدید، کوچکتر، مراکز هنرهای نمایشی، گالری ها، موزه ها و مناطق فرهنگی به طور اجتناب ناپذیری بسیار بیشتر است. هنر نیز به تجارت بزرگ تبدیل شده است و اکنون با بسیاری از شرکا از جمله پخش، انتشارات، گردشگری و تفریح، و پروژه های بازآفرینی روستایی و شهری همکاری نزدیک دارد. منطقه ای که زمانی بسیار سنتی و با بودجه بخش عمومی تامین می شد، بسیار نوآورانه، از نظر سیاسی به رسمیت شناخته شده، و شاید بالاتر از همه، از بسیاری جهات کارآفرینی شده است. این مقاله به بررسی مسائل و فرصت های پیرامون بخش هنر در یک شهر میراث کوچک در یک کشور در حال توسعه در آسیا می پردازد، به ویژه توسعه یک مرکز هنری جدید اجتماعی، و بررسی می کند که چگونه اکنون با بسیاری از مشاغل مختلف، جوامع محلی کار می کند و چگونه تبدیل شده است. عامل تغییر فرهنگی و اجتماعی این نشان دهنده تلاشی برای خودسازی ( چان و همکاران، 2016 ) توسط جامعه محلی تحت تهدیدات اصیل سازی تجاری و گردشگری است .
جورج تاون، یک شهر استعماری پس از بریتانیا در پنانگ، مالزی، پس از ثبت آن به عنوان میراث جهانی یونسکو (WHS) در سال 2008، رشد گردشگری و هجوم سرمایه‌های خارجی را تجربه کرد (به http://whc.unesco مراجعه کنید) . .org/en/list/1223 ). همانند سایر مکان‌های توریستی نوظهور، زمانی که برنامه‌ریزان تلاش می‌کنند یک شهر یا منطقه را به عنوان مقصد گردشگری توسعه دهند و فرصت‌هایی را برای گردشگران، جذب سرمایه‌گذاری و القای توسعه اقتصادی ارائه کنند، می‌تواند اتفاق بیفتد (چان و همکاران، 2016 ) . رویکردهای توسعه از بالا به پایین ممکن است همیشه در کمک به ساکنان محلی درازمدت موفق نباشند. در بسیاری از موارد، توسعه برای معیشت ساکنان محلی مضر است و باعث جابجایی آنها و فرسایش میراث فرهنگی آنها می شود. با این حال، اغلب فعالیت‌های فرهنگی نیز افزایش یافته است که تا حدی به دلیل ارزش اقتصادی آنها به دلیل رشد بخش گردشگری است. با این وجود، اصالت‌سازی همچنین می‌تواند مکان و آگاهی فرهنگی قوی‌تری را در میان مردم محلی ایجاد کند، و ابتکاراتی را توسط ساکنان محلی برای بازپس‌گیری فضای خود ایجاد کند ( چان و همکاران، 2018 )، حفظ میراث آنها و بهبود موقعیت اقتصادی و اجتماعی آنها. این در جورج تاون ( شهر فکر کنید، 2016 ) اتفاق می افتد. اما درک محدودی از چگونگی دستیابی ساکنان محلی به اهداف بالا و چگونگی مقابله با چالش هایی که با آن مواجه می شوند وجود دارد. برای درک اینکه چگونه یک بخش خلاق کوچک تشکیل شده توسط ساکنان محلی می تواند با موفقیت جایگاه خود را در کنار سایر سازمان های موجود، بخش های دولتی و به ویژه توسعه تجاری و دارایی ایمن کند، این مقاله به نوآوری ها، توسعه و چالش های یک شرکت هنری اجتماعی در جورج می پردازد. شهر.
تولیدکنندگان فرهنگی، از جمله هنرمندان، نویسندگان، متصدیان، مجریان و گروه‌های به حاشیه رانده شده، روایت‌های مختلفی از یک شهر پسااستعماری را تجسم می‌دهند ( Beswick et al., 2015 ). در مورد مکان‌های میراث فرهنگی و غنی، کارگران و هنرمندان خلاق ممکن است جذب این مناطق شوند و از جمله اصیل‌کننده‌های اولیه باشند. اما آنها همچنین می توانند با غنی سازی محتوا و تنوع فرهنگی محلی و همچنین افزایش مشارکت ساکنان محلی در فعالیت های فرهنگی کمک مثبتی داشته باشند. سازمان مورد بررسی در این مقاله که توسط گروهی از سرمایه گذاران خصوصی داخلی با هدف پرورش جامعه هنری بومی تشکیل شده است، بستر و فضا را فراهم کرده و با هنرمندان بومی و غیر بومی همکاری می کند. اگرچه قرار بود این سازمان حداقل از نظر مالی شکست بخورد، اما آنها در عمل ماموریت اجتماعی خود را در اولویت قرار داده اند زیرا برای دستیابی به بازده مالی قوی از سوی سرمایه گذاران تحت فشار نیستند. بنابراین، ما استدلال می‌کنیم که اگرچه سازمان مطالعه موردی به عنوان یک سرمایه‌گذاری بخش خصوصی راه‌اندازی شده است، اما در عمل از رویکرد کارآفرینی اجتماعی استفاده می‌کند و حدود بیست هنرمند را با اجاره بسیار پایین به عنوان پشتیبان در خود جای می‌دهد. ما از مورد این مرکز هنری به عنوان مثالی برای تحلیل و توصیف اینکه چگونه یک سازمان هنری می تواند نقش یک شرکت خلاق و اجتماعی را ایفا کند که جامعه هنری محلی خود را پرورش می دهد و ارتباطات خود را با جامعه ساکن افزایش می دهد، استفاده می کنیم. برای داشتن یک درک جامع، ما به نحوه تعامل آنها با هنرمندان و ساکنان محلی، نحوه نوآوری و نوع نوآوری‌هایی که انتخاب کرده‌اند، و همچنین رویکردهای آنها برای مسائل مالی و چالش‌های پایداری مالی را بررسی می‌کنیم.
این مقاله نشان می‌دهد که چگونه سازمان، به‌عنوان ساکن جورج تاون، رویکردهای نوآورانه‌ای را آغاز کرد و به دنبال فرصت‌هایی برای بهبود جایگاه اجتماعی جامعه هنری محلی بود. این شبکه یک شبکه گسترده بر اساس همکاری‌های قبلی ایجاد کرده است که به آن امکان می‌دهد رویکرد شرکت اجتماعی را برای حمایت از اعضای خود اتخاذ کند و آن را در یک موقعیت کلیدی در صنعت خلاق محلی و بخش فرهنگی قرار دهد.
Gentrification ( Glass, 1964 )، یک پدیده جهانی در بسیاری از سایت های میراث جهانی، منجر به جابجایی ساکنان طولانی مدت می شود و می تواند فرهنگ و میراث محلی را از بین ببرد. در گلس (1964) ، اصطلاح gentrification برای توصیف پدیده تغییر سهام مسکن در Islington، لندن، ناشی از ساختارهای صنعتی جدید ( لی، 1981 ، 1996 ) و تغییر ترجیحات و الگوهای کاری کارگران یقه سفید ورودی استفاده شد. باتلر، 1997 ؛ لی، 1980 ). از دهه 1990، اعیان‌سازی به‌عنوان یک «استراتژی شهری تعمیم‌یافته برای دولت‌های شهری در همراهی با سرمایه خصوصی در شهرهای سراسر جهان» دیده می‌شود ( لی و هان، 2020 ؛ اسمیت، 2002 ، ص 441). در نتیجه تغییرات ساختاری در اقتصاد از تولید صنعتی به تجارت فراصنعتی، طبقات پایین تر توسط طبقات متوسط رو به بالا جابه جا شدند ( اسمیت، 2002 ؛ زوکین، 1995 ). اصیل سازی تحت رهبری دولت به طور فزاینده ای یکی از ویژگی های بسیاری از شهرهای آسیایی است ( کیم، 2016 )، در حالی که دولت های محلی، اصیل سازی را به عنوان یک سیاست بازآفرینی شهری اتخاذ می کنند: «رقابت بین شهری، یکسان سازی مناظر شهری را به بهای تغییرات بصری و آشکار شهری تشدید می کند. توسط دولت‌های محلی از طریق فعالیت‌هایی مانند جشنواره‌ها، نمایشگاه‌ها و رویدادهای فرهنگی مختلف، در نتیجه زندگی روزمره را در سطح دنیوی رد می‌کنند» ( کیم، 2016 ، ص 134). این سیاست همچنین منجر به جایگزینی اقتصاد مبتنی بر تولید با دانش فراصنعتی و اقتصادهای مبتنی بر خدمات مانند گردشگری، صنایع خلاق و بخش فرهنگی می شود – پدیده ای که در سایت تحقیقاتی در پنانگ، مالزی ایجاد می شود (چان و همکاران . ، 2017 ).
به گفته زوکین (2010) ، هنرمندانی که توانایی تفسیر معانی ارزش‌های فرهنگی را دارند، می‌توانند در چارچوب‌بندی تخصیص فضایی و فروش محصولات فرهنگی مشارکت کنند. به عنوان مثال، در نیویورک و لس آنجلس، حضور هنرمندان در استودیوها و گالری‌ها و نمایشگاه‌های هنری به شهرهای مدعی جایگاه جهانی کمک کرده است ( Zukin, 1995 ). علاوه بر این، حضور هنرمندان همچنین متخصصان دیگری را که سرمایه‌های فرهنگی مشابه یا مشابهی دارند جذب می‌کند ( لوید، 2002 ؛ پک، 2005 ). علاوه بر هنرمندان، لوید (2002) «بوهم دیجیتال»، از جمله نوازندگان جوان، و طراحان در صنایع رسانه و فناوری را در اطراف پارک ویکر در شیکاگو مورد بررسی قرار داد و به این نتیجه رسید که وابستگی های خرده فرهنگی آنها نیز نقش مهمی در شکل گیری اقتصاد فراصنعتی ایفا می کند. و رومرو-پادیلا و همکاران. (2016) این پیوندها را به مقاصد گردشگری ساحلی در مدیترانه اسپانیا گسترش می دهد: مقاصد موفق سرمایه خلاق را جذب می کنند و این می تواند یک دایره با فضیلت بین گردشگری و صنایع خلاق تشکیل دهد.
جدای از سیاست های دولت، هجوم کلاس های خلاق ( فلوریدا، 2002 ) می تواند مناطق شهری را نیز متحول کند. پک (2005) اشاره می کند که در میان طبقات خلاق ، کارگران خدماتی و تولیدکنندگان فرهنگی کم درآمد زیادی وجود دارند . همچنین مهم است که استراتژی های زندگی و کار آنها در مناطق شهری را درک کنید ( دوست، 2009 ). زوکین (2010) از اصطلاح کارآفرین فرهنگی برای اشاره به هنرمندان، نویسندگان، نوازندگان و سایر تولیدکنندگان فرهنگی استفاده می‌کند که هم به عنوان هنرمندان و هم افراد تجاری که عمدتاً در جوامع محلی مستقر هستند. کارآفرینان فرهنگی را می توان کسانی دانست که طبقه متوسط رو به بالا را در طبقه خلاق کلی اشغال می کنند. با این حال، به جای جایگزینی یا جابجایی دیگران، فضاهای اجتماعی راحت را فراهم می کنند ( Kim, 2016 ). به ویژه، توانایی انباشت و دستکاری سرمایه فرهنگی برای کارآفرینان فرهنگی که دارای ذوق، مهارت ها و دانش متمایز برای تبدیل فرهنگ ها به تجارت هستند، کلیدی است ( بوردیو، 1984 ). کارآفرینان فرهنگی توسط دی ماجیو (1982) به عنوان “سرمایه داران فرهنگی” تعریف شدند که فرصت های تولید ارزش در حوزه فرهنگی را تشخیص می دهند.
در این مقاله، یک سازمان هنری، به عنوان مطالعه موردی انتخاب شده است تا نمونه‌ای از کارآفرینی فرهنگی را نشان دهد که در آن کارآفرینان در یک رویکرد شرکت اجتماعی با هدف پرورش و توسعه جامعه هنری محلی با هم متحد شده و فعالیت می‌کنند. این سازمان به ساکنان محلی قدرت داد تا در شهری که اصالت‌گرایی در آن انجام می‌شود، خود را اعیان کنند. این مقاله نشان می‌دهد که چگونه آنها در برابر موج اصیل‌سازی حرکت می‌کنند، تلاش می‌کنند «فضا» را اشغال کنند و به جامعه هنرمندان خود کمک کنند تا به برتری برسند، و همچنین هنر و قدردانی از هنر را در بین ساکنان محلی ترویج کنند.
با افزایش تاکید بر صنایع فرهنگی و خلاق، تعداد شرکت های اجتماعی مبتنی بر هنر افزایش یافته است ( ترجسن و همکاران، 2012 ). در حالی که بازار هنر و سرمایه گذاری در سال های اخیر در حال افزایش محبوبیت و رشد در سطح جهانی است، همانطور که در ( گزارش Deloitte Art and Finance 2013 ، 2017) گزارش شده است، بودجه دولت برای هنر در حال کاهش است. مک کویلتن و همکاران (2015، ص 15) استدلال می کنند که “در شرایطی که به دلیل عدم حمایت دولت و بشردوستانه اتکای بیشتری به درآمد خود مولد وجود دارد”، شرکت اجتماعی در هنر معمولاً در حوزه های هنر نساجی، صنایع دستی یافت می شود. مد و طراحی بر خلاف حوزه های نمایشگاهی، نمایندگی و فروش گالری که دسترسی به سرمایه آسان تر است. سازمانی که در این مقاله با مأموریت توانمندسازی جامعه محلی آغاز شد، ویژگی‌های یک شرکت اجتماعی را به اشتراک می‌گذارد که به عنوان سازمانی شناخته می‌شود که رویکردهای تجاری را برای دستیابی به مأموریت اجتماعی خود به کار می‌گیرد (دیس، 1998؛ نیکولز ، 2007 ) .
علاوه بر شرکت اجتماعی، کارآفرینی هنری شکل خاصی از فعالیت های کارآفرینانه است که علاقه روزافزونی به ادبیات مدیریت هنر و ادبیات کارآفرینی گسترده تر را به خود جلب کرده است. این به عنوان فرآیند مدیریتی تعریف می شود که از طریق آن تولیدکنندگان فرهنگی می توانند ارزش هنری و همچنین اجتماعی و اقتصادی ایجاد کنند، در حالی که استقلال خود را حفظ کرده و از خلاقیت خود حمایت می کنند ( چانگ و ویزومیرسکی، 2015 ). دوره‌های کارآفرینی هنری به برنامه‌های درسی مدارس هنر اضافه شده‌اند و تأکید فزاینده‌ای بر این است که چگونه هنرمندان می‌توانند مخاطبان جدیدی را جذب کنند. نیاز به جذب مخاطبان جوان‌تر و آگاه‌تر از نظر فناوری و کاهش حمایت دولت از هنر، عواملی هستند که کارآفرینی هنری را پیش می‌برند (چانگ و ویزورمیسکی، همان). Sacco و Segre (2009) در مورد اینکه چگونه تقویت کارآفرینی محلی به توسعه فرهنگی یک منطقه کمک می کند، بحث کرده اند. با این حال، مدیران هنری این نگرانی را مطرح کرده اند که کارآفرینی هنری تمرکز را به سمت موفقیت پولی به جای شایستگی هنری تغییر می دهد ( بکمن، 2007 ).
اگرچه تولید ثروت اولویت بنگاه های اجتماعی نیست، اما همچنان همان چالش هایی را دارند که بنگاه های خصوصی برای بقا در بازار دارند. شرکت های اجتماعی به عنوان یک شرکت عمل می کنند اما در خدمت یک ماموریت اجتماعی هستند. ویژگی های ترکیبی آنها نیز چالش های جدیدی را ایجاد می کند ( Alter, 2004 ). در مقایسه با سازمان های بخش خصوصی، آستین و همکاران. (2006) اشاره می کند که شرکت های اجتماعی در به دست آوردن منابع کافی، مانند جذب استعدادها، و منابع مالی محدود، مشکلات بیشتری دارند. مشخص شده است که بکارگیری استراتژی های مدیریت از سوی شرکت های خصوصی می تواند به شرکت های اجتماعی در تامین منابع و مدیریت موثر سازمان کمک کند ( Kearns, 2000 ؛ Renz and Associates, 2010 ). دیس (1998) برای رویارویی فعالانه با چالش‌ها پیشنهاد می‌کند که لازم است شرکت‌های اجتماعی بر نوآوری و تأثیرات اجتماعی خود تأکید کنند و در عین حال به اهداف مختلف در مراحل مختلف دست یابند تا در نهایت تأثیر زیادی بر جامعه داشته باشند.
همانطور که مطالعه از Social Enterprise UK (2013 ، ص 32) نشان می دهد، “شرکت های اجتماعی به طور قابل توجهی نوآورتر از همتایان خود در SME هستند “. وستال (2007) استدلال می کند که نوآوری برای یک شرکت اجتماعی مهم است و به سازمان کمک می کند تا فرصت ها را کشف کند و با محدودیت ها مقابله کند، زیرا نوآوری مستمر سازمان را در به دست آوردن منابع، یافتن فرصت هایی برای همکاری و ایجاد تأثیرات ملموس قادر می سازد.
اهمیت نوآوری توسط شومپیتر در اوایل قرن بیستم مطرح شد. وی تاکید کرد: در توسعه کارآفرینی اقتصادی، نوآوری برای هر فعالیت کارآفرینی که باعث رشد اقتصادی شود، ضروری است. او معتقد بود که نوآوری (حداقل برای بخش، کشور، جدید، اما برای جهان کاملاً جدید نیست) برای سود حیاتی است، هر چند تعریف شده باشد، و به پنج نوع نوآوری اشاره کرد (مارتین، 2016؛ مک کراو ، 2007 ) . شومپیتر، 1934 ، ص 65):
همه این انواع نوآوری هنوز هم در عصر حاضر با کارآفرینی مرتبط هستند. اکنون نئو شومپیتریسم شروع به در نظر گرفتن عوامل اجتماعی بیشتری کرده است. اگرچه نوآوری فناورانه رایج‌ترین شکل نوآوری است، اما حوزه‌های دیگری مانند نوآوری‌ها در دیدگاه‌های سازمانی، نهادی و اجتماعی در حال حاضر شناخته شده‌اند ( هانوش و پیکا، 2007 ).
مک کویلتن و همکاران (2015) پیشنهاد می کند که نوآوری برای شرکت اجتماعی در هنر نیاز به تمرکز بر استراتژی های “تحقیق مداوم برای بازارها و محصولات جدید، و ایده های نوآورانه برای تولید و طراحی با هدف افزایش سطح خلاقیت در بین کارکنان” دارد (مک کویلتن و همکاران ، همان، ص 28). این پیشنهاد مک کویلتن و همکاران. (ibid) به ویژه در این تحقیق مفید است، زیرا سازمان مورد مطالعه یک شرکت اجتماعی در بخش خلاق در نظر گرفته می شود.
برای تجزیه و تحلیل نوآوری در بخش خلاق، مایلز و گرین (2008) یک چارچوب الماس را به عنوان یک طبقه بندی برای انواع نوآوری پیشنهاد می کنند که شش بعد را شناسایی می کند: 1) محصول فرهنگی. ii) مفهوم فرهنگی. iii.) تحویل؛ IV) رابط کاربری. v.) فناوری به کار گرفته شده؛ vi) فرآیند تولید ( شکل 1 را ببینید ). چهار بعد اول در صفحه افقی چارچوب الماس قرار دارند که نمایانگر انواع برجسته‌ترین بخش‌ها در بخش‌های خلاق است اما از بسیاری از شاخص‌ها و داده‌های اصلی نوآوری پنهان است (Miles & Green, ibid).
شکل 1 . چارچوب الماسی نوآوری در بخش خلاق.
منبع: Miles and Green (2008) .
نوآوری می تواند در “محصول فرهنگی” یا “مفهوم فرهنگی” موجود در محصول اتفاق بیفتد. محصول «فرم» است (مثلاً نقاشی دیواری خیابانی، نقاشی، مجسمه، فیلم، ویدیو، عکس، نمایشنامه یا مجموعه‌ای از مشخصات طراحی)، که حامل معنا و اطلاعات فرهنگی است – «محتوا» (مفهوم فرهنگی). نوآوری در «تحویل» به رویکردهای جدید در دسترسی مصرف کننده محصول اشاره دارد، به عنوان مثال، از طریق آنلاین، رسانه های اجتماعی یا نمایش گالری. با این وجود، تقاضای فزاینده ای برای مشارکت فعال کاربران به جای دریافت مستقیم و منفعلانه از محصول و محتوای فرهنگی وجود دارد. بنابراین، نوآوری در تعامل کاربر/مخاطب، یعنی نوآوری “واسط کاربری”، توجه قابل توجهی را به منظور افزایش تجربه کاربر به خود جلب کرده است. فناوری (و نوآوری در استفاده از آن، مانند فناوری‌های فراگیر) به طور فزاینده‌ای نقش مهمی ایفا کرده است. این ابعاد برای تجزیه و تحلیل در اینجا استفاده می شود، اما تمرکز بر بررسی نوآوری سازمانی برای افزایش فعالیت های نوآورانه در محصول فرهنگی، محتوا، تحویل و رابط کاربری است.
ویلسون و استوکس (2006) استدلال می کنند، برای اینکه کارآفرینان هر گونه توسعه نوآورانه را انجام دهند، لازم است با دیگران کار کنند تا منابع را به بهترین نحو بسیج کنند. SMEها در صنایع خلاق اغلب از نظر مالی محدود هستند ( DCMS، 1999 )، بنابراین، استراتژی‌هایی برای هدایت منابع برای غلبه بر محدودیت‌ها ضروری است. آزبورن و فلین (1997) این مسائل را در شرکت های اجتماعی به رسمیت شناختند و خاطرنشان کردند که یک سازمان نوآور بیشتر تمایل به بیرون گرایی دارد و شبکه استراتژیک قوی تری دارد. “منابع رابطه ای” ( داسین و همکاران، 2010 ، ص 48)، مانند شبکه های اجتماعی بازیگران و تعاملات اجتماعی، توجه کارآفرینان اجتماعی را به منظور معرفی منابع خارجی و به حداقل رساندن بیشتر محدودیت ها جلب می کند ( داسین و همکاران، 2010 ). همانطور که فریمن (1991) بیان کرد، بازیگران زیادی در توسعه نوآوری دخیل هستند، بنابراین شبکه و روابط با سایر سازمان ها نیز موضوع بررسی این تحقیق است تا بفهمیم چرا و چگونه نوآوری ها در یک بخش فرهنگی اتفاق می افتد.
این مطالعه توسعه سازمان، دستاوردها و چالش های آن را از طریق ترکیبی از پرسشنامه، تجزیه و تحلیل شبکه های اجتماعی و روش های جمع آوری داده های کیفی از طریق مصاحبه بررسی می کند. این تحقیق به عنوان بخشی از یک پروژه تحقیقاتی برای درک شبکه کلی و توسعه نوآوری بخش‌های خلاق و فرهنگی در جورج تاون، مالزی انجام شد. روش ارجاع زنجیره‌ای برای شناسایی و انتخاب سازمان‌های نمونه که دارای معیارهای اصلی یعنی بخشی از بخش خلاق و فرهنگی بودند، استفاده شد. گردآوری داده ها شامل پرسشنامه نیمه ساختاریافته و سپس مصاحبه های عمیق با تیم مدیریت بود.
برای ایجاد تصویری کلی از بخش‌های خلاق و فرهنگی جورج تاون، پرسشنامه نیمه ساختاریافته با تمرکز بر 3 بخش اصلی طراحی شد: 1. سوابق و اطلاعات سازمانی پاسخ‌دهنده. ii) فعالیت های نوآوری. iii.) شبکه اجتماعی.
سه مصاحبه عمیق انجام شد: با مدیر کل، مدیر گالری و یک طراح گرافیک در محل، در اوایل سال 2018. اینها بر اهداف و استراتژی های مدیریتی، و شبکه مشاوره و پشتیبانی آنها در منطقه و همچنین روابط آنها تأکید داشتند. با سایر سازمان ها دو بخش اصلی شامل توسعه نوآوری و شبکه سازمان بود. ما در مورد منشا این سرمایه گذاری و اینکه چگونه اولین نمایشگاه موقت آنها منجر به یک گالری دائمی شد، پرسیدیم. ما در ادامه در مورد دیدگاه‌های آنها در مورد وضعیت کل هنر و صنایع خلاق در شهر و منطقه، و پاسخ‌های عموم مردم/جامعه سؤال کردیم، که منجر به بحث در مورد انگیزه‌ها و رویکردهای توسعه نوآوری شد. حوزه های دیگر شامل اهداف کوتاه و بلند مدت شبکه آنها، منابع استعدادها و ایده های آنها، همکاری با سایر سازمان های هنری، هنرمندان بین المللی و احزاب دولتی بود. در نهایت، از آنها دعوت کردیم تا برنامه های خود را برای 5 تا 10 سال آینده به اشتراک بگذارند.
مرکز هنری جورج تاون در یک منطقه مرکزی بسیار توسعه یافته واقع شده است، جایی که فضا برای اوقات فراغت و هنر کمیاب است و ارتباطات بین جامعه هنری و ساکنان محلی محدود است. یک انبار اتوبوس در این محل در سال 1947 ساخته شد و توسط یک شرکت خصوصی اداره می شد. در سال 1999 بسته شد و خالی ماند زیرا اتومبیل‌ها و موتورهای شخصی به حالت اصلی حرکت در پنانگ تبدیل شدند. تا آن زمان اتوبوس های رنگارنگ از اپراتورهای مختلف در خیابان های پنانگ پرسه می زدند ( شکل 2 را ببینید ).
شکل 2 . یک اتوبوس شرکت خصوصی در پنانگ که در سال 1976 توسط پیتر واسی عکاسی شد
در سال 2013 از انبار اتوبوس به عنوان یک مکان موقت «در عین حال» برای میزبانی نمایشگاهی توسط یک هنرمند لیتوانیایی که با معرفی نقاشی های دیواری خیابانی شهرت پیدا کرده بود، دوباره استفاده شد. برای برگزاری نمایشگاه دپو تعمیر و بازسازی شد. نمایشگاه جدید مورد توجه مردم و رسانه ها قرار گرفت. سپس تیم مدیریت توسط دولت ایالتی تشویق شد تا مکان را به عنوان یک فضای هنر معاصر برای پنانگ مدیریت کند. این فضا از یک فضای هنر دیواری به گالری، عرشه، باغ نقاشی دیواری، چمن‌زار و فروشگاه‌های خرده‌فروشی گسترش یافت. اکنون شامل یک گالری هنری، فروشگاه‌های خلاقانه، کارگاه‌های هنرمندان و یک بازار هنری پاپ آپ است که هر یکشنبه صبح برگزار می‌شود. این مرکز به یک مرکز خلاق برای هنرمندان جوان و مشاغل با رویکردهای نوآورانه، به ویژه استارت آپ ها تبدیل شد. مهمتر از همه این است که بسیاری از ساکنان محلی و همچنین گردشگران خارج از کشور را به خود جذب کرده است.
هاب نقش فعالی در جامعه هنری ایفا می کند. تیم مدیریت چهار نفره آن متشکل از مدیران، متصدیان و طراحان است که مسئول نمایشگاه ها، رویدادهای خلاقانه و تجارت هستند. برخلاف دیگر گالری‌های هنرهای زیبا، این مرکز برای فراهم کردن بستری برای هنرمندان نوظهور قرار دارد و هدف آن افزایش دسترسی به هنر برای عموم مردم است. مدیر کل می‌گوید، “ما واقعاً می‌خواهیم تمرکز کنیم و کارهای هنری خوبی انجام دهیم… می‌دانید که مردم می‌آیند، مردم شروع به لذت بردن از هنر می‌کنند و از فضا دور می‌شوند و از فضا نیز لذت می‌برند.” تمرکز بر ارائه تجربیات خلاقانه به جامعه محلی آن و انکوباتوری برای هنرمندان جوان است. از گالری‌های «مکعب سفید» فاصله می‌گیرد و با گرایش مردمی به هنر خیابانی یا عمومی یکی می‌شود. پنج سال پیش، تعاملات بین جامعه هنری و مردم در پنانگ محدود بود: اکنون آنها به طور فزاینده ای هنجار جدید هستند.
این هاب در لبه منطقه بافر سایت میراث جهانی (WHS) قرار دارد . این به جذب بازدیدکنندگان به WHS کمک می کند اما از محدودیت مقررات برنامه ریزی تحمیل شده در WHS جلوگیری می کند. جشنواره‌ها، به‌ویژه جشنواره جورج تاون، که در سال 2009 تأسیس شد، روند «ارائه هنر به بیرون» را افزایش داده است، «شما می‌توانید بیشتر شبیه راه جایگزین در مالزی ببینید…. این فقط هنر خیابانی نیست، بلکه ما آن را هنر عمومی تر می نامیم. توپوگرافی بیرون، مجسمه ها بیرون هستند، هنر تعاملی در بیرون و نه فقط در داخل یک فضای محدود. هنر عمومی به عنوان نقطه قوت متمایز این هاب تثبیت شده است: هنرمندان بیشتری را جذب می کند و به یک مرکز خلاق تأثیرگذار تبدیل شده است.
فضای خلاق هنرمندان جوان را با اجاره‌های مقرون به صرفه و شبکه‌های گسترده جذب می‌کند، با این حال، هنوز در تلاش است تا از نظر مالی خودپایدار باشد. نه تنها اندازه آن نسبتا کوچک است، بلکه محدودیت هایی نیز در ظرفیت خرید بازار هنر محلی وجود دارد. عملکرد مالی آن به اندازه شهرت آن رشد نکرده است. بنابراین، در مقایسه با دیگر گالری‌های هنری سنتی، این مرکز هنری ادعا می‌کرد که بیشتر از هنرمندان جوان استقبال می‌کند و از ایده‌های پرخطر حمایت می‌کند، اما تولیدات آنها همیشه بازده خوبی را تضمین نمی‌کند. این یک سوال کلیدی در مورد پایداری مالی بلندمدت ایجاد می کند. علاوه بر این، ماهیت “در ضمن” فضا آن را در معرض تهدید افزایش قیمت زمین و ملک در مجاورت مرکز شهر پررونق قرار می دهد.
شبکه گسترده ای که مرکز هنر ایجاد کرده است، بزرگترین مزیت آن در ایجاد شهرت به عنوان یک فضای خلاق و دستیابی به ماموریت خود در کمک به هنرمندان جوان محلی بوده است. اگرچه در شبکه تجاری گسترده‌تر پنانگ، مانند MICE (جلسه، مشوق‌ها، کنوانسیون‌ها و نمایشگاه‌ها) تحت کنوانسیون و دفتر نمایشگاه پنانگ شرکت می‌کند، این مرکز ارتباطات خود را عمدتاً بر روی شبکه‌های شخصی و غیررسمی کارکنان خود ایجاد می‌کند. تیم مدیریت بیان می کند که جامعه هنری نسبتاً کوچک است و دوستانه و حامی تلقی می شود. این هاب متعلق به یا عضوی از هیچ گروه رسمی دیگری نیست (جامعه پنانگ ابعاد تجاری، سنت و فرهنگ را در یک شبکه محلی بسیار فشرده در هم تنیده است)، اما فرصت های زیادی برای ایجاد ارتباطات جدید و ایجاد ارتباطات موجود وجود دارد. شبکه‌های منعطف آنها همچنین منعکس‌کننده ماهیت طبقه خلاق در سایر نقاط جهان است ( فلوریدا، 2002 )، که سیال بودن منابع و نوآوری‌ها را شبیه‌سازی می‌کند. این یک عنصر ضروری است که به هاب در ایجاد فضای راحت‌تر برای هنرمندان دیگر کمک می‌کند ( Kim, 2016 ).
اگرچه هاب دارای تیم کوچکی از کارکنان منظم است، تجربیات آنها که در مشاغل قبلی یا شبکه های مشترک در صنعت هنر به دست آمده است، به آنها ارتباطات گسترده ای می دهد، به ایجاد شهرت خوب و حفظ این فضای “در عین حال” کمک می کند. با بسیاری از فریلنسرهای مستقر در محلی یا مالزی کار کرده است. این روابط از دوره های کارآموزی موقت تا فرصت هایی برای نمایشگاه آثار آنها را شامل می شود.
همکاری اولیه با هنرمند لیتوانیایی، (که به عنوان سفیر هنری پنانگ توصیف می شود)، به این مرکز کمک کرد تا ارتباطات بین المللی زیادی ایجاد کند. همچنین پیوندهای نهادی بین المللی دیگری از جمله سفارت ایالات متحده و بنیاد ژاپن ایجاد کرده است. این ارتباطات منبع قوی الهام برای ایده های نوآورانه و رویکردهای جدید است و به آنها کمک کرده است تا به منابع پروژه های اضافی، به عنوان مثال، بودجه از آلمان، تایوان و کره دسترسی پیدا کنند. مدیر به عنوان مثال اشاره می کند که “بنیاد ژاپن یکی از معدود بنیادهایی است که نمایش های زیادی در اینجا انجام داده است”. آوردن اشیای خاص از ژاپن، یا یک هنرمند ژاپنی به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از نمایش.
پس از ادغام آن در یک سازمان رسمی، تیم مدیریت یک رویکرد استراتژیک برای اداره فضا ایجاد کرد. این مرکز اولین فضای هنری عمومی در پنانگ بود، تکنیک‌های مدیریت مرسوم برای گالری‌های هنرهای زیبای تأسیس شده و ایده‌های نوآورانه‌ای برای تطبیق با مأموریت مشارکت عمومی آنها مورد نیاز بود. Calcagno و Balzarin (2016) اشاره می کنند که برای کارآفرینان هنری معمول است که با چالش های دوگانه مسئولیت هنری و الزامات اساسی تجارت روبرو شوند. در اینجا تیم مدیریت هاب مسئول مسائل تجاری و عملیاتی مانند جذب استعداد، حفظ استعداد، به دست آوردن منابع بیشتر و ایجاد ظرفیت است. این مقاله با تجزیه و تحلیل مطابق با چارچوب الماس ( مایلز و گرین، 2008 )، نوآوری انجام شده توسط هاب را تحت دو موضوع اصلی نوآوری، (الف) نوآوری های سازمانی برای حمایت از مفهوم فرهنگی و نوآوری محصول بررسی می کند . و (ب) نوآوری در روش های تحویل و رابط کاربری محصولات فرهنگی آن.
برای حفظ و ایجاد شهرت یک مرکز خلاق، یک سازمان هنری به افزایش ورودی استعدادها و ایده ها و همچنین جستجوی راه حل های نوآورانه و بهبود توانایی مدیریت خود اختصاص داده شده است. این رویکرد توسط Moulaert و همکاران نیز مشاهده شده است . (2005) و ون اسلایک و نیومن (2006) . کار با هنرمندان، متصدیان و طراحان مختلف، فرصت‌های بسیار خوبی را برای یادگیری رویکردهای جدید، دانش و ایده‌های جدید برای ایجاد نوآوری در مفاهیم و محصولات فرهنگی به این مرکز ارائه می‌دهد. برخی از ارتباطات جدید آنها همچنین آنها را به ارتباطات منطقه ای و بین المللی بیشتر سوق داده است: یک شبکه بسیار گسترده. یک نویسنده و متصدی بریتانیایی، که از طریق هنرمند لیتوانیایی معرفی شد، منجر به همکاری با Urban Nation مستقر در برلین برای جشنواره هنر خیابانی شد. همکاری‌هایی از این دست نه تنها ایده‌های تازه‌ای در مورد هنر و نمایشگاه‌ها معرفی کرد، بلکه کانال‌هایی را برای سازمان به ارمغان آورد تا جامعه خود را بیشتر گسترش دهد.
مطابق با همکاری‌های بین‌المللی در حال رشد ارگانیک، بیشتر ارتباطات محلی و مالزیایی آنها نیز از طریق هنرمندان، متصدیان، مجموعه‌داران آثار هنری و مدیران پروژه ایجاد می‌شود تا از طریق سازمان‌های رسمی یا دولتی . تیم مدیریت فعلی برای سوابق مرتبط با هنر خود استخدام شدند: کارآموزان و فریلنسرها نیز عمدتاً از شبکه های شخصی استخدام می شدند. فریلنسرهای محلی به ویژه در جنبه های مدیریتی مانند مدیریت پروژه و مدیریت فضا مفید هستند.
جذب افراد همفکر مانند شرکای هنرمند، راهبرد دیگری برای مدیریت هویت فضا است. بسیاری از فعالیت ها و کسب و کارهای جدید در حال حاضر در محل انجام می شود. کافی‌شاپ‌ها، خرده‌فروش‌ها و گالری‌های کوچکتر، به‌علاوه 18 هنرمند دیگر در منطقه بیرونی مستقر هستند که اخیراً توسط این سازمان خریداری شده است. بازار پاپ آپ به هنرمندان جوان این فرصت را می دهد که در معرض دید قرار بگیرند و آثار خود را به بازار عرضه کنند. همانطور که مدیر اظهار می کند، آنها «ایده های تجربی زیادی را نیز جذب کرده اند. علیرغم اینکه این فضا توسط جامعه محلی نیز استفاده می شود و به همین دلیل برخی از ایده ها چندان مورد پذیرش قرار نگرفت، ما همچنان از این ایده ها استقبال می کنیم.
برخلاف گالری‌های هنری سنتی که توسط متصدی به عنوان «جعبه‌های سفید» توصیف می‌شوند، این مرکز یک گالری فضای باز است که برای عموم جذاب‌تر است و امکان ارائه انواع مختلف آثار هنری را فراهم می‌کند. سازمان‌های هنری از طریق کار با افراد با پیشینه‌های مختلف و هنرمندان در مراحل مختلف شغلی، تجربیات و دانش را از طرف‌های خارجی جذب می‌کنند و به بستری برای هنرمندان تبدیل می‌شوند تا دانش، تکنیک‌ها و ایده‌ها را به اشتراک بگذارند، استراتژی کلیدی که توسط March و Simon (1958) شناسایی شد .
برقراری ارتباط با جوامع خود بزرگترین انگیزه سازمان برای توسعه ابزارهای جدید یا به کارگیری فناوری های جدید است. برای مدیریت ارتباطاتشان به پلتفرم های آنلاین متکی است، با یک خبرنامه به عنوان ابزار اصلی برای دسترسی به جوامع و بازدیدکنندگان، روشی که پس از یادگیری در مورد تجربیات بازیگران هنر دیگر استفاده می شود. این به آنها امکان می دهد بازخورد دریافت کنند و افراد بیشتری را برای بازدید از گالری دعوت کنند. این به ویژه موثر است، زیرا بزرگترین مخاطبان آنها نسل جوان هستند: مخاطبانی که اطلاعات را بیشتر از روش های سنتی از رسانه های اجتماعی دریافت می کنند. سایر رسانه های اجتماعی مانند فیس بوک و اینستاگرام نیز بخشی از رویکرد جدید ارتباطات دو طرفه آنها هستند. با این وجود، به دلیل منابع محدود، تحقیقات بازار آنها به روشی ساختاریافته و سیستماتیک انجام نشده است، بلکه فقط به روشی نسبتاً غیررسمی انجام شده است: تیم مدیریت اعتراف کرد که “ما هیچ نظرسنجی رسمی با مخاطبان به دلیل تامین مالی نداریم”. تعامل با جامعه محلی عمدتاً از طریق ارتباطات و مشاهدات غیررسمی است.
اگرچه تیم مدیریت بر ارتباط خود با جوامع محلی تاکید کرده است، اما بیشترین تلاش بر روی ارتباط با جامعه هنری است. پایگاه داده ای از تمام نمایشگاه هایی که برگزار کرده اند به آنها در مدیریت روابط با شرکای همکار کمک می کند. در آینده آنها قصد دارند از فناوری‌های جدیدی مانند کد QR استفاده کنند، اطلاعاتی درباره آثار هنری به نمایش گذاشته شده به بازدیدکنندگان خود ارائه دهند و یک پلتفرم آنلاین ایجاد کنند تا به آنها اجازه دهد مجموعه‌های هنری خود را به صورت آنلاین تجارت کنند.
تیم مدیریت ادعا می کند که در اداره سایت از سرمایه گذاران استقلال کامل دارد. آنها به جای اولویت دادن به سود، از ایده های خلاقانه استقبال می کنند و هنرمندان را تشویق می کنند تا در نمایشگاه ها ریسک کنند. طراح گرافیک در محل موضوع حساسی را که در گالری آنها به نمایش گذاشته شده بود، اما با حمایت کامل تیم مدیریت، به یاد آورد، حتی اگر جامعه به طور کامل قدردان آن نبود. با این حال، آنها در برخورد با هر هنری که دارای مضامین حساس سیاسی است محتاط هستند.
این تجزیه و تحلیل نشان داده است که سازمان انواع مختلفی از رویکردهای نوآورانه را برای بهبود عملکرد و همچنین دستیابی به ماموریت خود، ایجاد جامعه هنری محلی و ارائه بستری برای هنرمندان جوان به کار گرفته است. اگرچه مرکز هنر به عنوان یک شرکت اجتماعی غیرانتفاعی اداره نمی‌شود، اما همچنان سعی می‌کند با اجاره فضاها و دریافت کمیسیون از فروش، سود ایجاد کند، سودآوری عملیات آن و پایدار ماندن از نظر مالی همچنان یک چالش بزرگ است، به خصوص زمانی که اولویت‌بندی سود در تضاد باشد. هدف حمایت از هنرمندان نوظهور و کمتر شناخته شده است.
با این حال، همانطور که در ادبیات بحث شده است، به جای قضاوت صرفاً در مورد عملکرد اقتصادی، اندازه گیری یک شرکت اجتماعی نیز بر موفقیت در افزایش ارزش اجتماعی تأکید دارد. در این مورد، افزایش ارزش اجتماعی را می توان در شهرت گسترده آنها به عنوان یک پلت فرم تشویقی برای رشد هنرمندان جوان و همچنین فضای هنری دعوت کننده برای جامعه یافت. با این حال، از بحث در مورد نوآوری در رابط کاربری، سازمان تلاش بیشتری را برای برقراری ارتباط با جامعه هنری اختصاص داده است و به رسمیت شناخته شدن هنرمندان، سازمان های هنری و دولت محلی را به دست آورده است، در حالی که برای جامعه محلی، هنوز قابل بحث است که چقدر فاصله بین هنرمندان یا سایر تولیدکنندگان فرهنگی کوتاه شده است.
علاوه بر این، پایداری فضا یکی از بزرگترین دغدغه های تیم مدیریت بوده است. سه مسئله اصلی وجود دارد. اولین مورد این است که چگونه از نظر مالی خودپایدار شویم. همانطور که مدیر کل می گوید، «تا امروز، ما هنوز نمی توانیم این مکان را حفظ کنیم. من هنوز باید از [مالک] پول بخواهم… خیلی واضح است که اثر هنری خوب نمی فروشد. هر نمایشگاهی انجام خواهد داد، اما ما واقعاً هیچ درآمدی نداریم. جدا از فروش آثار هنری و برگزاری نمایشگاه های هنری، اجاره فضا یکی دیگر از منابع درآمدی سازمان است. تیم مدیریت ترجیح می‌دهد فضای خود را به افراد خلاق و پرشور اجاره دهد، با این حال، «[b]از آنجایی که شما محیطی خلاق می‌خواهید، افراد خلاق با اشتیاق می‌خواهید، بنابراین باید اجاره را کاهش دهید. معمولاً بدون پول اجاره می دهید. مانند بسیاری از شرکت‌های اجتماعی در بخش‌های دیگر که تلاش می‌کنند تا رفاه اجتماعی و منطق تجاری را ادغام کنند، این مرکز با چالش‌هایی برای پیگیری اهداف دوگانه مواجه است که اغلب با یکدیگر در تضاد هستند (رجوع کنید به Wry & York, 2017 ). تا به امروز، این مرکز تأکید بیشتری بر رفاه اجتماعی دارد، اما در ایجاد قدرت تجاری که پایداری مالی را ممکن می‌سازد، رنج می‌برد. نوآوری بیشتر در مدل درآمد آن تضمین شده است.
نگرانی دوم آینده نامعلوم فضای فیزیکی است. موقعیت نسبتاً مرکزی آن یک مزیت است، اما جذابیت منطقه به عنوان کانون توسعه شهر در آینده، نگرانی هایی را برای تیم مدیریت ایجاد می کند که سایت “در نهایت توسعه خواهد یافت”. این یک چالش معمولی در فضای «در عین حال» است، زیرا اعیان‌گرایی به داخل می‌رود و قیمت‌های ملک افزایش می‌یابد ( چان و همکاران، 2019 ؛ مور-چری و مک کارتی، 2016 )، که در آن فضاهایی که نقش مهم اما موقتی در جامعه/خلاق دارند. صحنه قادر به ارائه حس طول عمر نیست. در نتیجه، به جای داشتن یک برنامه بزرگ برای فضا، تاکید برای آینده بر ادامه ساختن شهرت فضا و حفظ آن تا زمانی که ممکن است است. نگرانی های آنها توسط یک پروژه دولتی، منطقه هنری پنانگ، که در نظر گرفته شده است فضای هنری و پلت فرمی برای تشویق مشارکت عمومی باشد، کمک نمی کند. مکان پیشنهادی آن تنها چند بلوک با جایی که هاب است فاصله دارد. یک فضای هنری دوم دیگر به طور بالقوه می تواند به یک تهدید تبدیل شود. با این حال، به گفته مدیر، آنها در واقع از این پروژه استقبال می کنند و می توانند از آن در ایجاد پیوند با جامعه محلی حمایت کنند و “بار را از دوش آنها بردارند”. این امر ماهیت مشارکتی بخش‌های فرهنگی و خلاق را در جوامع تنگاتنگ اجتماعی افزایش می‌دهد ( چان و لین، 2018 ).
مشکل سوم جذب و حفظ کارکنان و هنرمندان محلی است. حتی جذب استعدادهای خارج از کشور دشوارتر است. با وجود اینکه تیم مدیریت نسبت به صنعت هنر خوشبین است، آنها همچنان برای گسترش روابط کاری فراتر از پروژه های کوتاه مدت تلاش می کنند. با این حال، در شرایط ضعیف مالی، دشواری استخدام کارکنان طولانی مدت، با عوارض جانبی پیچیده اجتناب ناپذیر به نظر می رسد. ممکن است به کارکنان پس از کار با سازمان فرصت های بهتری ارائه شود. به عنوان مثال، طراح گرافیک در محل تصمیم گرفت پس از 5 سال برای ادامه تحصیل ترک کند. همانطور که مدیر گالری اشاره کرد هنوز برنامه ریزی طولانی مدت برای یک حرفه در بخش هنر در پنانگ دشوار است. اما برخی از کارهای کوتاه مدت امکان دسترسی آسان تر به استعدادهای جدید را فراهم می کند و از نهادسازی بیش از حد جلوگیری می کند.
این تحقیق امکانات و چالش های موجود در توسعه یک سازمان هنری را با رویکردی طرفدار جامعه با استفاده از کارآفرینی فرهنگی به عنوان ابزار نشان می دهد. این مرحله جدیدی را در مدیریت فرهنگ و هنر در سراسر جهان نشان می دهد و بحث می کند. این مرحله جدید بخشی از فرآیندی است که ایده های مدیریتی و تأمین مالی جدید را به حوزه ای می آورد که قبلاً صرفاً توسط بخش دولتی هدایت و تأمین مالی می شد. همچنین نقش هنرها را در بازآفرینی شهری و استفاده مجدد از ساختمان‌های زائد که اغلب از نظر معماری مهم هستند، به عنوان یک فضا نشان می‌دهد.
دانشگاهیان چندین سال است که این مرحله جدید را بررسی کرده اند (به مک گیه و میرس، 1998 مراجعه کنید ). با این حال، این مقاله جزئیات بسیار بیشتری در مورد حوزه های مدیریت بحرانی، نوآوری و ارزش ساخت شبکه ارائه می دهد. همچنین اطلاعاتی در مورد تکامل یک سازمان هنری محلی/منطقه ای در آسیا ارائه می دهد، قاره ای که مقالات کمی به زبان انگلیسی در این زمینه دیده شده است.
این مقاله چگونگی ایجاد یک مرکز هنری بادوام را با استفاده از شکلی از کارآفرینی اجتماعی ، به کارگیری نوآوری‌های سازمانی و نوآوری در ارائه محصولات فرهنگی/خلاق به مخاطبان هدف، تشریح و تحلیل می‌کند. این امر تا حد زیادی از طریق راه اندازی یک شبکه تماس گسترده و ایجاد یک موقعیت تأثیرگذار در صنعت هنر به دست می آید. علاوه بر این، هاب ماموریت خاصی برای ایجاد ارتباط با جامعه محلی دارد. با این وجود، نویسندگان متوجه تلاش کمتری در توسعه نوآوری در رابط کاربری، با استفاده از فناوری مدل برای دستیابی به پویایی تعاملی تر با مخاطب می شوند.
از زمانی که جورج تاون به میراث جهانی تبدیل شد، این منطقه سرمایه‌گذاری خارجی قابل توجهی را جذب کرد، به یک مقصد توریستی قوی تبدیل شد و با افزایش هزینه‌های زندگی، توسعه شهری بیشتری را پشت سر گذاشت: فرآیند اصیل‌سازی آغاز شده است. علیرغم اینکه یک فضای «در عین حال» و در وضعیتی مخاطره آمیز است، این مرکز امیدوار است که فرآیند اعیانی‌سازی را از طریق مأموریت اجتماعی خود اصلاح کند – رویکردی فعال‌تر خود اصیل‌سازی ( چان و همکاران، 2016 ) برخلاف رویکردهای قاطع‌تر و قاطع‌تر. رویکرد فعال ( لی و هان، 2020 ).
یکی از جنبه های کارآفرینی اجتماعی این مرکز شامل اجاره دادن فضا به هنرمندان محلی با اجاره کم است تا به ایجاد یک شبکه اجتماعی حمایتی برای هنرمندان نوظهور محلی کمک کند. با این وجود، این منطق اجتماعی می تواند با منطق تجاری هاب در تضاد باشد ( Wry & York, 2017 )، و این مسئله پایداری مالی بلندمدت را مطرح می کند. نوآوری بیشتر در مدل کسب و کار/درآمد آن برای عبور از معضل فعلی ضروری است، به ویژه در مواردی که مداخله دولت کافی نیست (به بررسی سیاست مسکن هنر در سنگاپور توسط ( سو، 2020 ) مراجعه کنید.
آستین و همکاران (2006) پیشنهاد می‌کند که برای مقابله با چالش‌های منابع کمیاب، سازمان‌هایی که یک شبکه گسترده ایجاد می‌کنند می‌توانند مهارت‌های ارتباطی خود را بهبود بخشند، ارزش اجتماعی خود را ارتقا دهند و در نتیجه فرصت‌های بیشتری برای تامین منابع جدید به دست آورند. اگر بتواند بر جوامع هنری محلی و بین‌المللی و بر برنامه‌های دولت برای بخش خلاق در پنانگ تأثیر بگذارد، این سازمان‌ها موقعیتی حیاتی خواهند داشت.
این اثر کاربرد وسیع تری نسبت به توسعه هنرهای محلی دارد. ایده‌هایی که در اینجا مورد بحث قرار می‌گیرند به بسیاری از اشکال حفاظت و مدیریت میراث مربوط می‌شوند، به‌ویژه جایی که جوامع محلی نیاز به کمک دارند یا می‌توانند نقش ویژه‌ای داشته باشند. تنش بین حفاظت از میراث و نوآوری در میان جوامع وجود دارد و سازمان‌ها یا گروه‌های مختلف اشتها و قابلیت‌های متنوعی در اجرای نوآوری دارند ( چان، هاشم، خو، لین، و پیترو، 2020 )، این مقاله نشان می‌دهد که رویکردهای متنوعی وجود دارد. در و محتوای نوآوری که فرهنگ و میراث را غنی می کند و همچنین تصمیمات مردم محلی را تقویت می کند. لین (2016) خاطرنشان می کند که حفاظت از راه آهن میراث با موفقیت از روش های مدیریت جایگزین و تامین مالی برای افزایش دوام آنها استفاده کرده است. این حوزه تخصصی همچنین از یک رویکرد مراقبتی از پایین به بالا سود برده است، به ویژه هنگامی که جمع آوری سرمایه یا به دنبال تغییر تفکر سیاسی است. همکاری بهتر بین علایق گردشگری و هنر نیز می تواند کمک کند.
این مقاله خروجی یک پروژه تحقیقاتی طولانی مدت گسترده تر در زمینه صنایع خلاق و فرهنگی در سایت میراث جهانی، جورج تاون، مالزی است. خروجی های بیشتری برنامه ریزی شده است. این تصویری از وضعیت فعلی است. یک مطالعه طولی ارزشمند خواهد بود.
